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蘇商集團落實“四五”規劃2014行動方案（摘要）

2014-4-21

來源:未知

點擊數: 2269 作者:未知

一、南、北銀橋市場管理優化、創新發展、探索數字化市場新模式
1、以北銀橋市場作為數字銀橋的試驗區，先行先試、積累經驗，并加以復制和推廣，具體工作有：
（1）2014年完成提檔升級的收尾工作，著力于內部管理優化，并運用數字化手段，使管理現代化、科學化向前邁出一大步，成為其他類似企業的樣板。
（2）2014年根據客戶和市場需求，并結合市場實際全力推進線上銀橋的試點探索工作，做到線上線下相結合，南北銀橋相結合，內（外）部銀橋相結合，實現線上銀橋首單業務。
2、銀橋市場作為匯盈商業的主要旗艦店，要加快完成提檔升級和轉型發展的步伐，并結合北銀橋市場試點，盡快建成數字銀橋，成為業內傳統市場轉型的領先者。
2014年要完成提檔升級、提租增效的工作，做好結構調整、轉型升級的試點；下半年全面推進管理現代化、科學化、數字化的工作。
3、匯盈商業資產運營管理有突破、模式有創新。
2014年重點是資產的再清理，數字管理的基礎信息采集，數字管理的試點，第二輪資產提檔升級的調研。
二、再生資源要盡快整合到位并形成新的戰斗力，搶抓機遇、找好定位、科學規范管理，創新商業發展模式，爭取作為上市公司的培養對象或載體
4、整合、理順爐料經營產業鏈，打造精品廢鋼基地。
2014年要抓住調整整合的機遇，爭取與馬鋼等重點鋼廠合作成為其加工基地，使廢鋼經營風險可控、模式清晰、發展平穩。在此基礎上，隨時注入物華生鐵爐料經營業務，完善產品鏈，提升盈利水平。
5、打造互聯網時代后汽車服務業，拓展產業鏈。
（1）2014年確保濱江蘇皖二手車市場開業運營，并不失時機開展互聯網線上線下同時聯動。
（2）2014年要擴大報廢汽車的拆解量，爭取在保本有利的情況下總量翻一番，同時爭取報廢車獨立資質的申報，并適時建設簡易報廢車拆解線。
6、力爭成為首批進入江寧環保產業園的龍頭企業，并積極爭取國家和地方政府的政策支持，全力申報城市礦山和國家級再生資源基地，同時整合系統內外回收網點中的骨干企業，并積極爭取國家資源，充分發揮行業協會的作用，致力于在集團“四五”規劃期間成為在二板或三板上市的公司。
三、物華工程、物華物流公司重新定位、全面轉型，以國際化、產業化、高端化為發展目標
7、物華工程將逐步剝離生鐵貿易并利用投資軌道交通的契機，進行業態大調整，經營再轉型。在2014年完成三大平臺建設：
（1）以建材為重點的貿易平臺建設，重點以重點工程建筑鋼材直供為主要方向，擴大經營規模，形成競爭特色；
（2）工程技術平臺的建設，利用集團內部工程量大的優勢，結合集團工程技術部的擴大形成兩塊牌子一套班子，逐步積累資質，培養隊伍，形成能力，開展對外業務，成為軌道交通的配套平臺；
（3）軌道交通的投資管理運營平臺。經過兩到三年的鞏固、提高，將物華工程打造成為以軌道交通為主的綜合性產業投資運營平臺。
8、物華物流以進入綜合保稅區為契機，全面轉型升級，致力于國際化、數字化、服務化，打造三大運營平臺：
（1）國際貿易平臺。為應對國際化競爭及實現國內、國外兩個市場的對接，熟悉國際貿易運營規則，物華物流將適時組建國際貿易部。
（2）倉儲分撥物流平臺。物流業務是集團長期發展的業務領域，保稅物流將為傳統物流帶來新的內涵和外延，物華物流將從保稅物流的產業鏈最具核心競爭力的領域入手，打造新型倉儲分撥物流平臺。
（3）融資租賃平臺。融資租賃業務是綜合保稅區傾力打造的業務板塊，同時也是物流業務、保稅業務和集團其他產業的連接紐帶，物華物流將在綜合保稅區內投資新建融資租賃平臺，以金融資本帶動其他相關產業的整合和發展。
物華工程、物華物流公司2014年工作重點
（1）基礎設施建設，保稅區內一期工程上半年開工，下半年底部分交付使用，區外一期工程年內開工（詳細見工程技術部附件）.
（2）保稅物流的招商合作和常規業務年內試運行。
（3）、組建國際貿易部和金融物流、融資租賃的前期工作。
四、軌道交通產業做實、業務做強、產品做精、服務到位。各公司實現產品常態化、管理常態化和資本社會化
9、金城軌道瞄準鐵路、地鐵、輕軌等“三個軌道”市場，力爭在細分市場進入全國三甲之列。并用三年時間成為有技術、有資質、有品牌、有團隊的“四有”企業，謀求二次資金的引入，為進入資本市場做好準備。
2014年解決公司技術背景問題和高端銷售人才的引進工作，并在銷售上實現大幅突破。探討員工股權激勵方式。
10、南京南德必須充分借助蘇商集團、TUV南德意志集團和西南交通大學的力量，整合各方資源，盡快形成核心競爭力，著力推進城軌車輛型式試驗和軌道交通全系統咨詢、評估，并最終成為第三方認證機構；南京瑞爾士將主要圍繞軌道交通非標檢驗檢測設備的開發、研制、設計，通過和西南交通大學、金城軌道的合作，成為中國軌道交通領域非標檢驗檢測設備和方案的集成商和綜合提供商。
五、投資新型產業，不失時機穩步推進。
發展健康產業和類金融產業是集團“四五”的戰略產業布局，集團將在總結其他產業經驗教訓的基礎上，不失時機穩步推進。
11、積極開展與鼓樓等大醫院的合作，點面結合，全力打造南京馬林國際醫院管理有限公司的品牌，從?？谱銎?，積累經驗，聚集人才，2014年取得重點突破。
12、在充分調研類金融產業的基礎上，優化股東結構，尋找業務突破口，再進行平臺搭建，成為先有業務、后有平臺的發展模式。
六、擴大集團工程技術部，提升水平，擴大隊伍，增加職能，使之為集團發展助力，成為集團產業轉型升級的抓手。
13、集團工程技術部從匯盈商業轉入物華工程技術公司工程部，2014年的工程計劃有：
（1）2014年上半年，確保保稅區內一期3萬M2開工建設，年內部分交付使用。
（2）濱江基地的建設。2014年上半年，完成二期C廠房1.5萬M2 竣工驗收并完成H1棟掃尾裝修準備工作， 2014年10月1日C和H1廠房交付使用。2014年下半年，完成濱江三期設計立項工作，再開工建設2萬M2 左右標準廠房，2015年10月1日前交付。
（3）配合再生資源進入環保產業園和匯盈（銀橋）新銀橋建設。
（4）配合完成銀橋（匯盈）轉型升級的改造任務，做到保質、保量、保工期、低成本。
14、工程技術部轉型成為工程技術公司。
2014年，利用自身工建和裝修等契機，采取聯合投標等方式積累資質，形成工程技術公司的基本框架。
七、建立與現代企業相適應的管理制度
2014年，既是集團“四五”規劃的開局年，又是黨的十八屆三中全會精神落實年，從上到下都要貫徹改革精神，釋放改革紅利，激發活力，調動各方積極性。
15、管理科學化、法制化。
（1）應用現代手段強化科學管理。
（2）堅持法制管理，應用勞動合同法14條，充分保護企業利益，從情—理—法到法—理—情。
（3）對存量崗位進行全面梳理，結合考核重新定崗定級定薪，實行模塊化管理。至2014年10月前，G3-5級及以上的員工崗位職責全部實行模塊化管理、到位。
(4)推廣競爭上崗機制，真正做到收入憑貢獻，能量靠競爭，按業績兌現。競聘人員選擇可先本單位小范圍，再大范圍，大范圍內無合適人選，再對外引進人才。至2014年下半年，人人都將有機會參與競爭。
16、信息交流數字化，橫向縱向信息交流，管理流程化（信息交流表另行下發）。
（1）建立集團資產管理、人力資源、安全監控三張網和數據中心。
（2）建立不同層面的信息周報、月報制度。周報和月報不僅僅局限于每天做的事情，可以是對一周工作的思考，也可以是在不斷反省的基礎上，考慮下周工作如何去做，形式不要求千篇一律，但寫出的報告要有思考，有深度，有內涵。這樣，將有利于決策的科學化，此項工作也是考評的重要依據。
17、量化考核標準化，數字化，推廣百分制考核。
（1）建立從G3-6崗以上到G8崗的考核體系，下半年，在公司全員推開，讓所有員工知道該做什么事，怎么做，做成的結果，考核結果分季對應預評，基本形成優秀的晉升，不合格的降級降崗。
（2）把崗和級分開，基本形成不同渠道晉升空間。
（3）建立人才儲備庫制。所有崗位按先小范圍內部、小范圍外部再到大范圍外部的順序進行競爭，讓員工分享企業發展的價值空間成果。特別是年輕的同志，要抓住機遇，善于讓社會了解，發現自己的閃光點。
18、加快資產和資源的整合步伐，堅決消滅負資產，減少低能量，消滅負能量，提高員工學習的主動性和執行力。
(1)虧損不盈利的企業，不見好的，堅決關和轉。
(2)運作成本高（性價比不行）的部門堅決撤或并。性價比合理程度、運作成本可參照服務外包模式來謀劃、對比。
(3)減少低能量、消滅負能量，負能量的員工堅決清。到2014年年底，要堅決消滅負能量，徹底解決按慣性思維辦事陋習。
(4)開展各種形式的培訓。通過電子商務等形式培訓，培養員工學習的積極性和主動性；提升專業技能；提高員工的執行力。對集團交辦的工作和任務，絕對不能再出現推諉、拖延不辦現象?？梢蕴岢霾煌敕?，但任務必須努力去執行。

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